Değişim rüzgarlarında yelken açmak

Hiçbir organizasyon hareketsiz kalma lüksüne sahip değil. Her zaman üstesinden gelinmesi gereken yeni zorluklar vardır. Bu zorluklar karşısında yapılması gereken tüm değişikliklerin yarardan çok zarar getirmemesi için dikkatle planlanmaları ve uygulanmaları şart.

Değişim, iş dünyasının kaçınılmaz ve sürekli bir olgusu. Teknolojik gelişmelerden pazar dinamiklerine kadar değişimin kaçınılmaz olduğu bir ortamda şirketlerin rekabetçi ve çağa uygun kalabilmek için uyum sağlama yetilerini güçlendirmesi gerekiyor. Etkili değişim yönetimi, tam da bu geçişlerin sorunsuz, başarılı ve genel iş hedefleriyle uyumlu olmasını sağlamak için önem arz ediyor. Değişimi etkin bir şekilde yönetebilen şirketlerin değişime direnenlerden daha iyi performans gösterdiklerini söylemek hiç de yanlış olmaz.

Nedir, neden önemlidir?

Değişim yönetimi, bir organizasyondaki değişikliklerin planlanması, uygulanması ve güçlendirilmesi de dahil olmak üzere, organizasyonel değişimin başından sonuna kadar yönlendirilmesi sürecine işaret eden bir olgu. Kavram, organizasyonların yeni teknolojilerin hayata geçirilmesi, mevcut süreçlerde yapılan ayarlamalar ve organizasyonel hiyerarşinin değiştirilmesi gibi düzenlemeleri nasıl ele aldıklarını ifade ediyor. Bu süreç, yürütülen değişimin türüne göre farklı şekillerde işleyebiliyor.

Bir değişim yönetimi planı oluşturmak, şirketlerin değişim dönemlerinde daha yumuşak geçişler yapmasına yardımcı olur. Değişiklikler şirkette şart koşulmuş olabilir, ancak bu değişikliğin nasıl uygulanacağı, takip edileceği ve sonuçlarının raporlanacağına dair bir plan yoksa şirket kendisini değişikliğe değil, başarısızlığa hazırlamış olur. Gerçekleştirilecek değişikliğin niteliği ne olursa olsun, değişim yönetimi tüm süreç üzerinde daha fazla kontrol sahibi olmayı sağlar.

Seviyeler

Değişim yönetiminin üç farklı seviyede gerçekleştiğini söyleyebiliriz. Organizasyonel veya dönüşümsel değişim, kapsamı bakımından büyük çaplı değişim yönetimi projelerini ifade eder. Bu dönüşümsel değişimler genellikle organizasyonel hiyerarşinin değiştirilmesi, yeni bir ürünün piyasaya sürülmesi veya dijital dönüşüm gibi keskin değişimlerdir. Ürünlerde, süreçlerde, stratejilerde ve iş akışlarında daha küçük değişiklikler içeren kademeli değişim projelerinin kapsamı daha küçüktür. Kademeli değişim projeleri arasında yeni yazılım araçlarının uygulanması, mevcut bir sorunu çözmek için yeni bir ekip üyesinin işe alınması veya evden çalışma politikasının getirilmesi gibi kararları sayabiliriz. Bireysel değişim yönetimi projeleriyse, bireylerin görevlerinde ilerlemek ve/veya belirli hedeflere ulaşmak için değişimi yönetmelerine hizmet eder. Bu, yeni bir beceri öğrenme gibi süreçleri kapsayabilir.

Değişim projelerinin hepsi, değişim yönetimi seviyelerinden birine tam olarak uymayabilir. Seviyelerin örtüşmesi aslında tamamen mümkündür. Bunları daha ziyade kategorik ayrımlar gibi düşünebiliriz. Örneğin organizasyon şemasının değiştiğini ve mevcut çalışanlar için bir beceri kazandırma eğitimi girişimi başlatıldığını varsayalım. Bu durumda organizasyonel ve bireysel değişim yönetimi uygulanmış olur. İnsan sermayesi yönetimini kolaylaştırmak için bir uygulama geliştirildiği takdirde değişim her üç seviyeye de hitap eder. 

Değişim yönetimi söz konusu olduğunda, birçok kişi bunun tam olarak neyi kapsadığını göremeyebilir. Değişim yönetimi, en basit haliyle, bir organizasyondaki değişikliklerin planlanması, uygulanması ve izlenmesi sürecidir. Değişikliklerin sorunsuz ve pürüzsüz bir şekilde uygulanmasını, çalışanların değişikliklere hazırlıklı olmalarını ve daha olumlu bir çalışma ortamı yaratmayı sağlamaya yardım eder. Dolayısıyla değişim yönetimi planlamanın organizasyonlara birçok katkısı olduğunu söylemek mümkün. Bu katkılardan bazılarını hızlıca gelişmiş bir iletişim yapısı, artan üretkenlik, çalışanlarda azalan stres ve gelişmiş karar alma mekanizmaları olarak sayabiliriz. Ama değişim, insanlara veya organizasyonlara doğal olarak gelmez, bu nedenle uygun bir yönetim planlaması olmadığı takdirde değişim muhtemelen engellerle karşılaşır; zaman ve para kaybına yol açabilir.

Bazı değişimler neden başarısız yönetilir?

Değişimi başarılı bir şekilde uygulamak için öncelikle değişimin neden gerçekleşmesi gerektiğini belirlemek önemli. Süreç boyunca diğer organizasyonların sıklıkla hangi faktörler yüzünden zorladığını ve başarısızlığa sürüklendiğini anlamak da faydalı olacaktır. Yaygın yanlış adımlar hakkında bilgi sahibi olmak değişim yönetimi stratejisini şüphesiz daha iyi şekillendirecektir. Bu yaygın yanlışların neler olduğunu inceleyelim:

Düşük düzeyde iç katılım: Değişimden en çok etkilenen kişilerin ve kurum içi değişim aktörlerinin desteği olmaksızın değişim projesi daha başlamadan sona erer. Kurum içi destek oluşturmak için erkenden değişim liderleri tayin edilmeli. 

Zayıf iletişim: İnsanların değişimin neden gerçekleşmesi gerektiğini ve kendilerini nasıl etkileyeceğini anlamaları çok önemli. Bu açıdan, belirsiz değişim talimatlarından kaçınmak ve net bir iletişime odaklanmak önem arz ediyor.

Ölçüm eksikliği: Başarının ölçüsü tanımlanmazsa değişim başarılı olamaz. Bir başlangıç noktası, bu süreçte önemli kilometre taşları ve nihai sonucun olması için temel performans göstergeleri ve metrikler belirlemek önemli.

İnsan odaklı olmamak: En ayrıntılı değişim stratejileri bile insanlara geçiş sürecinde rehberlik etmeye odaklanmazsa başarısız olabilir. 

Yetersiz eğitim: İster teknolojik altyapıya yeni araçlar ekleniyor ister dahili süreçler düzenleniyor olsun, süreç sırasında ve sonrasında çalışanlara ayrıntılı ve sürekli eğitim verilmeli. 

İvme kaybı: Organizasyonlar genellikle değişim inisiyatifini çok erken bırakma hatasına düşebiliyor. Geçiş süreci boyunca hevesi yüksek tutmak çok önemli, zira nihai hedeflere doğru ilerlemeyi bu heves sağlıyor. 

Değişime karşı direncin üstesinden gelmek 

İnsanlar gibi kurumlar da bazen, daha iyisi için olsa bile değişime direnebilir. Bu direnci kırmak için yapılan değişikliğin amacını netleştirmek ve başkalarına nasıl fayda sağlayabileceğini belirlemek önemlidir. Öte yandan insanların itirazlarını, çekincelerini hatta kaygılarını dinlemek ve bunları ele almanın yollarını aramak da onların sürece inancını artıracaktır. 

Başarılı ve Başarısız Değişim Yönetimi Vakaları 

Başarılı değişim yönetimi uygulamalarına baktığımızda, General Electric’in veri analitiği ve Nesnelerin İnterneti’ne (IoT) önemli yatırımlar yaparak gerçekleştirdiği dijital dönüşümü düşünebiliriz. Şirket, makinelerini sensörler ve internetle bağlantılı hale getirerek gerçek zamanlı olarak iletişim kurabilen ve veri paylaşabilen birbirine bağlı cihazlardan oluşan bir ağ oluşturdu. Gelişmiş veri analitiği araçlarını kullanan şirket, toplanan verileri işledi ve analiz etti. Elde edilen verileri kullanarak operasyonlarını optimize etti, arıza sürelerini azalttı, verimliliği artırdı ve bakım maliyetlerini düşürdü. Böylelikle sadece ürün satan bir şirket olmaktan çıkıp önleyici bakım çözümleri gibi dijital hizmetler sunabilen bir şirket haline geldi. 

Netflix de bu açıdan kayda değer bir örnek teşkil ediyor. 1997’den beri piyasada olan ve başlangıçta müşterilerine filmlerin teslim edilmesi için aylık bir abonelik hizmeti sunan şirket, 2007’de streaming’in piyasaya sürülmesiyle, abonelerin filmleri beklemek zorunda kalmadığı ve film kiralama şirketleri tarafından alınan gecikme ücretlerinin ortadan kalktığı yeni bir sistem oluşturdu. Artık kimsenin DVD’lerin postayla gelmesini beklemesine gerek yoktu. Netflix, öncü bir hamleyle çevrim içi içerik sunmanın artılarını keşfederek buna adapte oldu. Bu sayede aboneliklerde ve hisselerinde yaşadığı düşüşü atlatmayı başardı.

Toyota, yalın üretim ilkelerini üretim süreçlerini sürekli olarak iyileştirmek, operasyonlarını düzenlemek ve verimsizliği en aza indirmek amacıyla uygulamaya alarak değişim yönetimini en iyi uygulayan şirketlerden. Ayrıca Kaizen kavramını benimseyen şirket, organizasyonun tüm seviyelerinde sürekli iyileştirmeyi teşvik etti. Böylelikle çalışanlara verimsiz alanları tespit etme ve kendi alanlarında iyileştirmeler yapma yetkisi verildi. Toyota, tüm bunları yaparken çalışanların değişim sürecinin aşamaları için gerekli bilgi ve becerilerle donanması amacıyla eğitim programlarına da önem vermişti.

Değişim yönetimini beceremeyen ve değişimi ıskalayan şirketler de yok değil. Film ve fotoğraf makinesi üreticisi Kodak, on yıllar boyunca sektöre hakim bir şirketti ancak değişim ihtiyacını görmezden gelmekle bunun bedelini ödedi. Analog fotoğraf makineleri ve film kartuşları satarak milyarlar kazanan şirket, dijital fotoğrafçılığın yükselişini yeterince önemsemedi. 1990’larda bir dijital fotoğraf makinesi üretmiş olsa da ana gelir kaynağı olarak fotoğraf basmaya odaklanmıştı. Akıllı telefonlarla birlikte insanların fotoğraf paylaşma tarzları değişse de Kodak modası geçmiş baskı stratejisine bağlı kalmaya devam etti ve sonuç olarak 2012 yılında iflas ettiğini açıkladı.

OpenAI CEO’su Sam Altman’ın başına gelenler de bir değişim sürecinin kötü iletişimle nasıl kötü ilerleyeceğine örnek. 2023’te OpenAI, ChatGPT’nin piyasaya sürülmesiyle sahneye iyi bir giriş yapmıştı ve kısa sürede çok hızlı benimsenen bir uygulama haline gelmişti. Teknoloji camiasında yapay zekanın tehlikelerinden korkanların baskısını hissetmeye başlayan yönetim kurulu üyeleri ise yönetim kurulunun isteklerine karşı çıkan ve şirket dışındaki birçok kişinin tehlikeli olarak gördüğü yapay zeka teknolojisini geliştirmeye devam eden CEO Sam Altman’ın görevden kötü şekilde alındığı bir süreci başlattı. OpenAI’ın üst düzey yazılımcıları, çalışanları ve yatırımcıları bu duruma isyan etti. Yönetim kurulu başkanı, araştırma direktörü ve önemli yapay zeka uzmanları, duyurudan birkaç saat sonra istifa etti. Takip eden günlerde 770 OpenAI çalışanından 745’i, Altman’ın görevine iade edilmemesi halinde istifa edeceklerini belirten bir mektup yayınladı. Birkaç hafta sonra Altman göreve yeniden başladı. OpenAI’ın yeni ürün güncellemelerini ve yeni özellikleri yayınlamasında gecikmelere yol açan bu durum, Microsoft’un hisse senedi fiyatında yüzde 3’lük bir düşüşe neden oldu ve Microsoft’un yasal işlem başlatmasıyla sonuçlandı.

DEĞİŞİM SÜRECİNİN ADIMLARI

Değişim için Bir Proje veya Yol Haritası Planlama: Planlama aşamasında, değişim yönetimi ekibi değişikliği uygulamak için bir plan, görev dağılımı ve zaman çizelgesi geliştirir.

Organizasyonu Değişime Hazırlama: Hazırlık aşamasında, çalışanlar değişime hazırlanır. Değişim yönetimi ekibi değişimi çalışanlara iletir, bunun nedenini ve bundan ne beklemeleri gerektiğini anlamalarına yardımcı olur. Ayrıca çalışanlara yeni sisteme veya sürece nasıl adapte olacakları konusunda eğitim verilir.

Değişimi Uygulama: Bu aşamada, değişiklik yürürlüğe alınır. Değişim yönetimi ekibi, değişimin düzgün bir şekilde tatbik edilmesini ve herkesin katılımını sağlamaya çalışır.

Süreci Takip Etme ve Değerlendirme: Değişim yönetimi ekibi, sürecin planlandığı gibi gittiğinden emin olmak için değişimi gözetir ve değişimin ne kadar iyi uygulandığını ve başarılı olup olmadığını değerlendirir. Ayrıca iyileştirilmesi gereken alanları belirler ve değişiklikler için önerilerde bulunur.

Değişiklikleri Şirket Kültürüne Yerleştirme: Değişim tamamlandıktan sonra, değişim yöneticileri önceki duruma geri dönülmesini önlemelidir. Değişiklikleri şirketin kültürüne ve uygulamalarına yerleştirerek geri dönmenin önüne geçilmesi gerekir. Yeni organizasyonel yapılar, normlar, ödül sistemleri ve kurum kültürü, değişimin kalıcı olmasına katkı sunacak araçlar olarak düşünülmelidir.

DEĞİŞİM YÖNETİMİNİ KURUMSAL DÜZEYDE ELE ALMANIN FAYDALARI

• Değişime karşı iç dirençle proaktif olarak mücadele etmeyi sağlar.
• Değişim girişimleri için net hedefler belirleyerek şirketlerin sonuçları izleyebilmesine olanak tanır.
• Değişimin etkili bir şekilde uygulanması için standart hale getirilebilecek ve organizasyon genelinde çeşitli değişim projelerine uygulanabilecek stratejiler oluşturmaya imkan tanır.
• Değişimin insan, teknoloji, fiziki yapı vb. gibi birçok yönünü dengeli bir şekilde ele almayı sağlar.
• Bireyleri ve çalışanları değişimi daha kolay yönetebilmeleri için güçlendirerek daha üretken ve hızlı hale getirir.

DEĞİŞİM BİÇİMLERİ

• İstisnai değişim, bir bireyin deneyimini değiştiren ancak hayatının birçok yönünü büyük ölçüde etkilemeyen izole kalmış olaylardır. Örneğin, bir isim değişikliği bazı evrakları ve yeni bir e-posta adresi gerektirebilir ancak kişinin işteki rolünü değiştirmez.
• Tedrici değişim, mevcut teknolojiyi yenilemek gibi büyük ve ani değişimler gerektirmeyen, kademeli bir şekilde gerçekleşir.
• Salınımlı değişim, genellikle bir uçtan karşıt uca ani salınım şeklinde olur. Örneğin ofis içi çalışma ortamından tamamen uzaktan çalışmaya geçmek gibi.
• Paradigmatik değişim, yeni bir norm olarak şirket bünyesinde içselleştirilen yeni değerler veya kavrayışların ortaya çıktığı değişimler.

DEĞİŞİM YÖNETİMİ MODELLERİ 

Değişim yönetimi modelleri, başarılı bir değişim için kılavuz görevi gören teoriler, kavramlar ve metodolojileri bir araya getirirler. Adım adım talimat sağlamasalar bile tüm geçiş sürecini yönetmek için bir çerçeve sunarlar. Bir değişim yönetimi modeli seçmeden önce neyin değiştirileceğinin planlanması önemli. Çünkü bazı modeller belirli değişim türleri için daha uygundur. 

ADKAR Modeli, kurumsal değişime karşı direncin sınırlandırılmasıyla ilgili (Değişim için) Farkındalık/Awareness, (Değişimi Desteklemek için) Arzu/ Desire, (Nasıl Değişileceğine Dair) Bilgi/Knowledge, (Ortaya Konulacak) Yetenek/Ability, (Değişim Sürecini) Güçlendirme/Reinforcement olmak üzere beş temel sonuç etrafında inşa edilmiştir. 

Kotter’in 8 Adım Modeli ise bir aciliyet duygusu yaratma, yol gösterici bir ekip oluşturma, stratejik bir vizyon ve girişimler oluşturma, gönüllü bir değişim ordusu oluşturma, engelleri kaldırarak eyleme geçilmesini sağlama, kısa vadeli kazanımlar yaratma, hızlanmayı sürdürme, değişimi kurumsallaştırma prensipleri etrafında çalışır. 

Değişim danışmanı William Bridges tarafından geliştirilen Bridge Modeli’nde de insanların değişime verdikleri tepkilere odaklanılır ve süreç üç aşama üzerinden tanımlanır: Bitiş (eski süreçlerin sona ermesi), Ara Bölge (yeni roller tanımlanırken yaşanan belirsizlik durumu) ve Yeni Başlangıç (yeni yaklaşımların kabul edilmesi). 1970’lerin sonunda McKinsey danışmanları Thomas J. Peters ve Robert H. Waterman’ın ortaya koyduğu McKinsey 7-S çerçevesi ise bir organizasyonun değişim yeteneğini etkileyen yedi unsuru şu şekilde sıralıyor: Paylaşılan değerler, beceriler, çalışanlar, strateji, yapı, stil, sistemler.

7x

PROSCI’NİN ARAŞTIRMASI, BAŞARILI DEĞİŞİM YÖNETİMİNE SAHİP KURULUŞLARIN DEĞİŞİMDE 7X DAHA FAZLA BAŞARI ELDE ETTİĞİNİ, ZAMAN ÇİZELGESİNE 4X DAHA FAZLA UYABİLDİKLERİNİ VE BÜTÇE YÖNETİMİNDE 2X DAHA BAŞARILI OLDUKLARINI GÖSTERİYOR.

%79

MCKINSEY’İN ARAŞTIRMASINA GÖRE, LİDERLER ÖN SAFLARDAKİ ÇALIŞANLARIN SAHİPLENME DUYGUSUNU TEŞVİK ETTİĞİNDE DÖNÜŞÜM İÇİN %70’LİK BAŞARI ORANI ORTAYA ÇIKIYOR. ÖN SAFLARDA ÇALIŞANLAR DEĞİŞİMİ YÖNLENDİRMEK İÇİN İNİSİYATİF ALDIKLARINDA BAŞARI %71’E ÇIKIYOR. HER İKİ İLKE DE KULLANILDIĞINDA BAŞARI ORANI %79’A YÜKSELİYOR. 

+%15

ÇALIŞANLARIN KARAR ALMA SÜREÇLERİNE KATILIMI, DEĞİŞİM SÜREÇLERİNİN BAŞARISINI %15 ARTIYOR. ÇALIŞANLARIN %41’İ LİDERLERİYLE KÖTÜ İLETİŞİM YÜZÜNDEN VE %23’Ü DE SÜREÇTEN DIŞLANDIĞINI HİSSETTİĞİ İÇİN DEĞİŞİME DİRENDİĞİNİ BELİRTİYOR.

KOLEKTİVİST; STRATEJİ, SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK, MÜŞTERİ VE DÖNÜŞÜM UZMANI HAKAN TETİK’E DEĞİŞİM VE DÖNÜŞÜM YÖNETİMİNE DAİR MERAK ETTİKLERİMİZİ SORDUK…

Değişim ve dönüşüm arasındaki farkı nasıl açıklarsınız? 

Değişim, mevcut bir durumu koruyarak üzerine yenilikler eklemek demek. Örneğin, herhangi bir kişinin bir ajansta sosyal medya yöneticiliği yaptığını ve kendisini geliştirmeye devam ettiğini varsayalım: Şirket içinde ya da kişisel düzeyde atabileceğimiz bu tür adımlar, bir değişim hareketidir. Bu genellikle konfor alanında kalmayı gerektirir çünkü temelde var olan yapıyı koruyarak üzerine bir şeyler eklemiş oluyorsunuz. Yani bugünün düşünce tarzıyla yarına gitme çabasıdır. 

Dönüşüm ise çok daha radikal bir değişimdir. Örneğin, aynı kişinin bir gün karar verip, “Artık kendi kafemi açacağım” dediğini varsayalım: Bu karar, radikal bir yaşam değişikliği anlamına gelir. Kendi işini kurmak, sektörü değiştirmek, eski alışkanlıkları terk etmek gibi adımlar, dönüşüm stratejisinin örnekleridir. Şirketler de dönüşüm stratejilerini, mevcut iş modelini terk edip bambaşka bir sektöre adım atarak gerçekleştirebilirler. Bugün özellikle yapay zeka gibi mega trendler dönüşüm sürecini hızlandırıyor. 

Yani şirketlerin, örneğin toplumsal cinsiyet eşitliği konusunda adım atmaları bir değişim ama bir şirketin yepyeni bir sektöre girmesi bir dönüşüm, öyle mi? 

Yepyeni bir sektöre girmesi, demek biraz kısıtlayıcı. İş modellerini düşünelim. Tesla’nın lansmanını yaptığı otonom taksi sistemi, bir dönüşüm hareketidir. Çünkü hem iş modelinde büyük bir değişiklik yapıyor hem de toplumsal ve ekonomik açıdan büyük bir dönüşüm sağlıyor. Bir defa, rasyonel bazda bu otonom araçlara ihtiyacımız var. Diğer taraftan ekonomik boyuta bakalım çünkü dönüşüm kısmı burada yatıyor. Artık taksiciye para ödemiyorsun; herkes bir tane taksi alıp, garajına koyup, akşam şarja takıp, düğmeye basıp, “Sen gündüz git, para kazan.” diyebilir. Müthiş! Bu bir dönüşüm hareketi. Yani herkesin bir taksisi olabilir. Şunu söylemeye çalışıyorum: Dönüşüm yapan şirketler de bireyler de çok büyük bir ödül alıyor veya çok büyük kaybediyor. Dolayısıyla dönüşüm hareketi illa pazar değiştirmek demek değil; iş modeli revizyonu, pazar değişikliği, insan kaynaklarında yapılan ciddi reformlar, kullanılan araçların tamamen değişimi; mesela tamamen dijitale geçmek, ofissiz hale dönmek, evden çalışma da buna dahil. Şimdi herkes geri çağırıyor çalışanlarını. Sebebi şu: Şirketler bunu becerdi ama insanlar beceremedi. İnsanların kendini yönetmesi konusunda kültürel bazda bir engel var. Kültür de değişim ve dönüşümün önündeki en büyük engeldir. “Kültür stratejiyi kahvaltıda yer.” der Peter Drucker. Kültürüne uygun değilse değişimi nispeten yapabilirsin fakat dönüşüm hayal olur. 

Bir şirket değişmeye karar verirse bilmeli ki mevcut bir şeyleri koruyor, üstüne bir şeyler ekleyerek gidiyor. Değişimi yönetirken çalışanlarını kültürel bazda değişime adapte etmek için o kültürel dönüşümü de sağlayarak insan kaynakları politikasını da gözden geçirmesi lazım, yoksa o plan hayata geçirilemiyor. 

Dönüşüm biraz daha radikal. İş modelinde revizyondan dolayı bir sürü alışkanlığın değişmesi, müşteri kaybı, yeni bir pazara girme gibi birçok taş yerinden oynuyor. Bu esnada şirket eski halinden çok daha farklı bir hale gelirse bu kurumsal dönüşüm olur. 

Kültürel dönüşüm sürecinde hem bireylere hem de liderlere nasıl bir rol düşüyor? 

Birey kendini dönüştürür. Hiçbir insan kaynakları ekibi bireyi dönüştüremez. Kurumsal yapı bireye eğitim aldırır. Ama o kişi, hiçbir şey almadan gidebilir. Hatta o eğitim ona angarya olarak görünebilir. Eğitime gelirken farkındalıkla gelip alması gerekeni alıp hayatına adapte edecek olan kişi o bireyin ta kendisi. Demek ki bireyler kendini dönüştürür. Takımları ise kurumlar dönüştürür. O zaman şu çıkıyor ortaya: Bütün çalışanları dönüştüremeyeceğimize göre liderleri seçip dönüştürmeli. Bunlar adapte olabilen, yeni şeyleri kabul edebilen, diğerlerine rol model olan kişiler. Çünkü diğerleri belli bir takım üyesinin rolünü görüyor ve onu kendine uyarlamaya başlıyor; söylediğine değil, yaptığına bakıyor. Ebeveynlikte de böyledir; kitap okumayan bir ebeveyn, çocuğuna kitap okumuyorsun diyemez. Çocuk ona söyleneni değil, ebeveyninin yaptığını tekrarlar. Dolayısıyla takımların dönüşümünde liderler önemli. Liderlik programları da bunun için var. 

Liderlik programlarında birinci öge stratejidir. Lider şunları anlamalı: Ben nereye gidiyorum? Takımı nereye götürmem lazım? Kurum nereye gidiyor? Kurumun vizyonu belli mi? O vizyonu destekleyen neler var? Bir şirketin hedefi önümüzdeki yıllarda yurt dışına büyümekse ve lider bu süreçte rol almak istiyorsa yabancı dilini ona göre ayarlamalı, global bir vizyona geçmeli. Birey, büyük resmi okuyor, kontekst ile bağlamı anlıyor; dünyanın, Türkiye’nin ve şirketin nereye gittiğini biliyorsa lider olur. Dikkat edin, yönetici demiyorum. Çünkü yönetici var olanı korur. Bunu çok da iyi yapar ama lider kaşır, rahatsız eder, insanları uyandırır… İşte o liderler, dönüşümü tetikleyen takımların aslında en büyük unsurudur. 

Birçok şirketin web sitesinde “vizyon”, “misyon” ve “değerler” yer alır ama özellikle değerler genellikle sadece o sitede yer almaktan başka bir işe yaramaz. Bu şirketlerin yaptığı temel hata nedir? 

Şirketin vizyonunu sorduğunda cep telefonuna bakıp web sitesinden vizyon okumaya çalışan 20 senelik müdürler var. Bu kişilerin çalışmaması lazım. Çünkü bu, o kişinin şirketin nereye gittiğinden bir haber olduğunu gösteriyor; bu kişiden karar alması bekleniyor bir de. Karar da iki türlü oluyor: operasyonel ve stratejik. Operasyonel kararlar günü kurtarır, stratejik kararlar yarını kurtarır. Ama bunun farkına vararak karar alıyorsa süper. Yani o vizyon orada yazıyor ama içselleştirilmemiş. Hadi içselleştirdi diyelim, vizyonu bilmesi yetmiyor. Bir de vizyonun adımlarını bilmesi lazım. 

Ben bunu tren yolculuğuna benzetiyorum. Tren yolculuğunun makinisti, o şirketin CEO’sudur. Diyor ki, “Bu tren buraya gidiyor.”, sen de hangi departmanda çalışıyorsan o vagona biniyorsun. Sonra trenin istasyonlarını, nerede duracağını anlamaya başlıyorsun. Yani hangi istasyona gidildiğinin farkındasın ve kendi vagonunda ona göre organize oluyorsun. Buna stratejik uyum diyoruz. Şirketin nereye gittiğini bilmek, vizyonunu bilmekten ibaret değil. “Bu tren iyi bir tren, nereye gittiği belli.” güvenini vermek lazım; çalışanların nereye gittiklerini, trenlerinin hareket ettiğini bilmeleri lazım. İşte o zaman vizyon, misyon, değerler içselleşmeye başlıyor. Dolayısıyla kültürü değiştirmek, insanlara bunu benimsetmekle olur; bunun için de iç iletişimin çok güçlü olması lazım. Aslında insanların stratejik farkındalığını yükselten bir mekanizmayla sürekli yoklanmaları lazım. İşte o zaman kültürel bazdaki dönüşüm senin stratejiyi hayata geçirmeni kolaylaştıran bir şey haline gelir. Yoksa kültür stratejiyi kahvaltıda yemeye devam eder. 

Değişim direnci hakkında ne düşünüyorsunuz? Bu direnci kırmak mümkün mü? 

Mümkün ama ön koşul, en tepedekinin bunu yapması. En tepedeki iyi niyetli bir şekilde dönüşümü ve değişimi gerçekleştirmek isteyebiliyor, sonra yola çıkıyoruz ama süreci ilk sabote eden de o oluyor. Örneğin, bir yemekte bir tane şirket patronuyla sohbet ederken bir yandan çalışmaktan bıktığını anlatıyordu, bir yandan çalışmaktan aldığı zevki. İşi bırakmasını, başka şeylere yönelmesini söyledim ama yapamıyor çünkü kendi alışkanlığını kıramıyor, başka hobisi veya meşguliyeti yok. Şikayet ettiği şey onun en büyük oyuncağı. Böyle olunca direnç gösteriyor.

Dönüşüm başarılı bir şekilde gerçekleştiğinde, bunu sürdürülebilir kılmak için yapılması gerekenler neler? 

Bu noktada planlama ile uygulama apayrı şeyler. Dönüşüm için planlama yüzde 30 ise, uygulama yüzde 70. Uygulamanın içinde kültürel dönüşümü desteklemek, belli parametreleri çok iyi yönetmek, hedefleri saptamak var. İnsanlar, “Bu iyi bir şirket, ne yaptığını çok iyi bilen bir yönetimi var, nereye gittiğini çok iyi biliyor, ben bu hikayenin parçası olmalıyım.” demeli. Bunu dedikleri anda şirket cazibe merkezine dönüşecek. Kaliteli insanlarla kaliteli bir yolculuğa devam eden şirket, kültürel dönüşüm uygulaması iyi yönetiliyorsa tıkır tıkır ilerlemeye başlıyor. Uygulamada patlayan yerler ise çok belli; bunun keyfini çıkarmazsa, insanları yorarsa, başarısını ve başarısızlığını kutlamayı bilmezse strateji insanları yolda bırakabilir. Bu yolda bırakma durumunun bir tarafında iletişim var, bir tarafında da teknolojiyi adapte etmek yani ölçüm var. Mesela şirketin başarısını ölçmek çok basit: Rakamlara, emsallerine bak; benchmark yap, değil mi? Ama bireyi ölçemiyorsun. Bir stratejinin yapılmasının sonucu nihayetinde nedir derseniz, rakamları istenen yere taşımaktır, derim. O zaman şirket başarısının ölçümünü yapar ve bunun keyfini çıkarır; ödüllerini de dağıtır, çalışanı ve ekosistemi ileri taşır, bu dönüşümü sürekli hale getirirse zaten büyümeye devam eder. Nvidia ve Apple gibi şirketlerde bunu görüyoruz. Türkiye’de de örnekler var ama gerçekten radikal bir dönüşüm kolay olmadığı için Türkiye’de uygulamada sınıfta kalınıyor çünkü sabır yok. Bizim futbol takımlarını örnek gösteriyorum. Teknik direktörü alıyorlar, üç ay sonra ya da ilk başarısızlıkta kovuyorlar. Almanya ise dört yıl boyunca aynı takımı korudu ve ardından Avrupa Kupası’nı aldı. Çünkü strateji, sabır ve dayanıklılık gerektirir.

Kimdir?

İstanbul Teknik Üniversitesi (İTÜ) Bilgisayar Mühendisliği Bölümü’nden mezun oldu. Ardından Marmara Üniversitesi İşletme (Almanca) Bölümü’nden yüksek lisans derecesini (MBA) ve 2008 yılında İşletme/Pazarlama alanında Işık Üniversitesi’nde Doktora (PhD) derecesini aldı. 

Erken yaşlarda meslek hayatına plasiyer olarak sıcak satışla başladı. İTÜ’de son sınıfta okurken profesyonel çalışma hayatına Penta Bilgisayar Kurucu ve Genel Müdür olarak başladı. Daha sonra çeşitli firmalarda Satış ve Pazarlama Müdürlüğü, İş Geliştirme Direktörlüğü, İş Çözümleri Direktörlüğü ve Genel Müdürlük gibi farklı görevlerde bulundu.

2004’te profesyonel iş hayatını sonlandırdı. O zamandan bu yana çeşitli şirketlerde Kurucu Ortak, Yatırımcı veya Yönetim Kurulu Üyesi olarak meslek hayatına devam ediyor. Aynı zamanda dünyanın önde gelen şirketlerine strateji, pazarlama ve ürün yönetimi fonksiyonlarında yardımcı oluyor. Her işletmenin strateji, dönüşüm, müşteri deneyimi ve inovasyon kültürlerine sahip olması gerektiğini düşündüğü için çoğunlukla bu alanlarda eğitim, konuşma ve danışmanlık hizmetleri veriyor. İşletmelerin yönetim/icra kurullarında görev alarak farklılaşmalarına yardımcı olmaya çalışıyor. 

İşletmelerin DNA’sında yer alması gereken kritik yeteneklerin strateji, dönüşüm yeteneği, müşteri deneyimi ve inovasyon olduğunu savunan Hakan Tetik; strateji, pazarlama ve ürün yönetimi konularına odaklanmış durumda ve bu konularda çalışmalarına devam ediyor.

Kaynaklar 

prosci.com, imd.org, whatfix.com, mckinsey.com, walkme.com, traksearch.com, gartner.com, oak.com, knolskape.com, theknowledgeacademy.com

Paylaş