Kültürün kurucu unsurları: Değerlerimiz

Şirket kültürünün kurucu unsurları olarak nitelendirilebilecek değerler, kurumların ortak bir amaç doğrultusunda etkili bir şekilde etkinliklerini sürdürmesini sağlayan maddi ve manevi ögelerdir. Sürdürülebilirlik, kapsayıcılık, yenilikçilik gibi değerler, özümsendikleri takdirde tutarlı bir marka imajının oluşturulmasını, verimli takım çalışması ve etkili karar alma süreçlerinin hayat bulmasını sağlar. 

Şirketlerin özümsediği değerleri, bir kurumun etkinliklerini sürdüren kişilerin sahip olduğu ve aynı amaç doğrultusunda hareket etmelerini sağlayan maddi ve manevi ögeler olarak tanımlamak mümkündür. Bir şirketin faaliyetlerini sürdürürken hangi ilkeleri temel aldığına, hangi sınır çizgilerini aşılamaz olarak nitelendirdiğine, neleri teşvik edip neleri engellemek üzere adımlar attığına bakarak değerlerini tespit edebiliriz. Bununla birlikte, bir şirketin özümsediği değerleri kavramak için yalnızca hangi kavramları sıklıkla kullandığını incelemek yeterli olmayacaktır. Bu kavramların gerektirdiği uygulamaların hayata geçirilip geçirilmediği söz konusu değerlerin iş süreçlerinin bütününde gözetilip gözetilmediği ve tüm paydaşlarca benimsenmesi için gerekli önlemlerin alınıp alınmadığı gibi konular, sürdürülebilirlik veya kapsayıcılık gibi değerlerin olması gerektiği biçimde özümsendiğini tespit etmek için dikkat edilebilecek unsurlardan yalnızca birkaçıdır. 

Şirket kültürünün kurucu unsuru olan değerler, çalışan bağlılığını sağlamlaştırmanın yanı sıra, kurumun çekiciliğini artıran bir nitelik taşır. Araştırmalar, kurumların benimsediği değerlerin ne denli hayati olduğunu ortaya koyuyor. Söz konusu önem, özellikle uzaktan çalışmanın giderek yaygınlık kazandığı günümüzde daha da arttı. Peki, şirketlerin özümsediği değerler neden bu kadar önemlidir? Bu değerler şirketleri ve çalışanlarını ne şekilde etkiler? 

DEĞERLER NEDEN ÖNEMLİDİR?

En etkili ekibi oluşturmak için. Sahip olduğu değerleri açık bir şekilde kamuoyuyla paylaşan, bu doğrultuda gerekli adımları atan, teşvik edici kampanyalar düzenleyen, hem iç hem dış ilişkilerini önem verdiği değerleri güçlendirecek doğrultuda şekillendiren bir şirket, bu değerlerle uyumlu çalışanlar için kaçınılmaz olarak ilgi odağına dönüşecektir. Bu durum, söz konusu şirkette sahip olunan amaçlarla uyumlu, kararlılığı yüksek, enerjik bir ekibin oluşmasını sağlayarak iş süreçlerinin çok daha hızlı, etkili ve sonuç alıcı bir biçimde sürdürülmesini sağlar. 

Kurumların sahiplendiği, desteklediği, öncülük ettiği değerler, çalışanların amaçlılık düzeyini artırmanın yanı sıra, ortak hedeflerin varlığı dolayısıyla birliktelik ve kararlılık düzeylerini de olumlu şekilde etkiler. Bu durum, işten ayrılma sıklığını azaltarak çalışanların daha yüksek bir iş tatmini ve verimlilikle kuruma daha uzun süre bağlı kalmasını sağlar. 

Karar alma süreçlerini kolaylaştırmak için. Özümsenen değerler yalnızca dile getirilmekle kalmayarakkurumdaki somut pratiklerin birer parçasına dönüştükleri için karar alma süreçlerinde hangi değerlendirme ölçütlerinin göz önünde bulundurulacağı önceden saptanmış olur. Böylelikle, çalışanlar ve şirketteki tüm karar alıcılar şeffaf bir şekilde tanımlanan ve öncelik verilen değerlerle uyumlu olarak gerekli kararları alabilir. 

Amaç birliğine sahip iş birlikleri için. Bir şirketin benimsediği ve iş süreçlerine adapte ettiği değerler, tüm paydaşlarının o kurumu en doğru şekilde tanımalarına yardımcı olur. Böylelikle mevcut paydaşlarla ya da şirketin henüz ilişkili olmadığı üçüncü kişi ve kurumlarla bu değerler doğrultusunda bağ kurmak ve halihazırda var olan bağları güçlendirmek mümkün hale gelir. Bu durum, şirketlerin sahip oldukları değerlerle önem kazanarak dikkat çekici avantajlar elde etmelerini de sağlar. 

Söz konusu değerler tıpkı iyi bir ekip yaratırken olduğu gibi sağlam iş ilişkileri kurarken de şirkete olumlu etkilerde bulunarak ortak ilgi, kaygı ve amaçlara sahip kurumlarla kalıcı iş birlikleri kurmayı sağlar. Örneğin toplumsal sürdürülebilirliğe önem veren bir kurum, bu değeri şirket kültürünün asli bir unsuruna dönüştürerek somut adımlar atan bir başka kurumla kurulacak iş birliklerine daha fazla gönüllü olacak, ilgili değer etrafında inşa edilen amaç birliği zorlu koşullara dayanıklı bağlar kurulmasını mümkün hale getirecektir. 

Tutarlı bir marka imajı için. Bir şirketin şeffaf bir şekilde ilan edilen, her düzeydeki çalışan tarafından özümsenen ve iş süreçlerinin vazgeçilmez unsurlarına dönüşen değerlere sahip olması o şirketin sahip olduğu marka imajının tutarlılığını artırır. Şirketin dünyaya açılan yüzü olarak tanımlanabilecek görsel ve yazılı materyaller bu değerler çerçevesinde oluşturulur. Böylelikle, sahip olduğu değerlere sadakat gösteren ve bunları doğru iletişim yöntemleri ve kanallarıyla, özgün şekillerde ilgililere aktarabilen şirketler anlamlı ve saygın bir tanınırlığa kavuşabilir. Kazanılan bilinirliğin uzun vadede müşteri bağlılığına dönüşmesi ise kaçınılmazdır. 

Nitekim, BigCommerce platformunun Küresel Tüketici Raporu kapsamında gerçekleştirdiği bir araştırmada elde edilen veriler bu durumu doğrular niteliktedir. ABD, İngiltere, İtalya ve Fransa gibi birçok ülkeden dört binden fazla katılımcının yer aldığı araştırmada tüketicilerin şeffaf ve dürüst markalarla daha güçlü bağlar kurdukları gözlendi. Bununla birlikte, adil çalışma şartları sunmak, sürdürülebilirliğe ve toplumsal konulara önem vermek, müşteri geri bildirimlerine özen göstermek gibi hususların da tüketicilerin satın alma davranışını etkilediği saptandı. Araştırmada dikkat çeken bir başka nokta ise özellikle de Z kuşağı olarak adlandırılan jenerasyon için sürdürülebilirliğin diğer kuşaklara kıyasla çok daha fazla önem taşıdığıdır. 

ŞİRKETLERİN VAZGEÇİLMEZ DEĞERLERİ

Kurumların sahip olduğu değerlerin taşıdığı önemden ve bu değerlerin şirketleri nasıl etkilediğinden bahsettik. Şimdi ise dünyadaki önde gelen şirketlerin özümsediği başlıca değerleri inceleyeceğiz.

Yenilikçilik

Tüm zamanların en fazla kıymet verilen değerlerinden biri olan yenilikçilik, bir kurumun hem kendi iş süreçleriyle hem de mevcut küresel koşullarla uyumlu yeni fikirleri hayata geçirmekteki istekliliği olarak tanımlanabilir. Bunun etkili ve kalıcı sonuçlar doğurması için tek seferle sınırlı bir katkı olarak kalmak yerine uzun vadeli ve sürekli bir nitelik kazanarak kurum kültürünün ayrılmaz bir ögesine dönüşmesi gerekir. Yenilikçiliği kimliğinin vazgeçilmez bir unsuru haline getiren şirketler gerek müşteri deneyimini gerek kârlılık düzeylerini artırabilir ve böylelikle daha rekabetçi bir konum elde edebilirler. 

Ekip Çalışması

Bir şirketteki çalışanların ortak bir amaç doğrultusunda çalışırken sergiledikleri birliktelik olarak ifade edilen ekip çalışması, verimliliğin olmazsa olmazları arasında bulunur. Nitekim yapılan araştırmalar, belirli bir soruna ortaklaşa çözüm getirmenin çok daha etkili sonuçlar yarattığını ortaya koyuyor. Fikirlerin çokluğu daha zengin çözüm önerilerinin yaratılmasına imkân verirken çalışanların profesyonel gelişimini de olumlu yönde etkiler. Bununla birlikte, teşvik edici bir ekip çalışmasının tükenmişlik duygusunu azaltarak çalışanların zihin sağlığını koruduğuna da işaret ediliyor. 

Kapsayıcılık

Ayrımcılığı reddeden, açık ve olumlu değerleri temel alan bir çalışma kültürü çalışan bağlılığını ve motivasyonunu artıran önemli bir değer olarak öne çıkar. Günümüzde vazgeçilmezlik kazanan kapsayıcılık, bir çalışma ortamında yaş, etnik köken, cinsiyet gibi birçok açıdan farklı özelliklere sahip kişilerin bir aradalığını teşvik edecek uygulamalar bütünü olarak tarif edilebilir. Hayati bir değer olan kapsayıcılık, şirketlerin yetenek havuzunu zenginleştirir, farklı bakış açılarının iş süreçlerine entegre edilmesini mümkün hale getirir ve çok daha yenilikçi bir şirket kültürünün oluşmasını sağlar. Şirketlerin kapsayıcılığı uygulamak için işe alım süreçlerini şeffaflaştırmaları, eşitlikçi bir çalışma kültürü oluşturmak üzere eğitimler düzenlemeleri ve mevcut önyargıların zemin kazanmasını engelleyecek uygulamaları devreye koymaları önerilir. 

Sürdürülebilirlik

Sürdürülebilirlik günümüzde hem çalışanların hem de tüketicilerin önem verdiği en öncelikli konulardan biri konumunda. Bir kurumun kullandığı kaynakların geleceğe aynı hatta daha zengin düzeyde aktarımını sağlayacak bir perspektife sahip olarak bu doğrultuda yaptığı düzenlemeler bütünü şeklinde tarif edilebilecek sürdürülebilirlik uygulamaları yalnızca çevresel değil toplumsal ögeleri de içerir. Şirketler, daha temiz enerji kaynaklarını kullanarak, geri dönüşümü iş süreçlerinin önemli bir unsuruna dönüştürerek, paydaşlarını sürdürülebilirlik konusunda teşvik ederek, eşit ve hak temelli bir çalışma ortamı oluşturarak, kapsayıcı ve şeffaf işe alım süreçlerini devreye koyarak sürdürülebilirliği bir değer olarak özümsemek için adımlar atmaktadır.

%88

ARAŞTIRMALARA GÖRE; ŞİRKET KÜLTÜRÜ, İŞ ARAYANLARIN %46’SI İÇİN ÇOK ÖNEMLİ, %88’İ İÇİN İSE ÖNEMLİ BİR UNSUR. 

%92

COLUMBIA BUSINESS SCHOOL VE DUKE’S FUQUA SCHOOL OF BUSINESS’DAKİ ARAŞTIRMACILAR TARAFINDAN YÜRÜTÜLEN VE KUZEY AMERİKA’DAKİ 1.400+ CEO VE CFO’YLA GERÇEKLEŞTİRİLEN BİR ARAŞTIRMADA GÖRÜŞMECİLERİN %92’SİNİN KURUM KÜLTÜRÜNÜN GELİŞMESİNİN ŞİRKETİN DEĞERİNİ ARTIRACAĞINI DÜŞÜNDÜKLERİ SAPTANDI. GÖRÜŞMECİLERİN %50+’SI KURUM KÜLTÜRÜNÜN VERİMLİLİĞİ, KÂRLILIĞI, YARATICILIĞI, ŞİRKETİN DEĞERİNİ VE BÜYÜME ORANLARINI ETKİLEDİĞİNİ İFADE ETTİ. 

%40

ARAŞTIRMALAR, ABD’DEKİ ÇALIŞANLARIN %35’İNİN, KANADA’DAKİLERİN İSE %40’ININ ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜ UYUMLU BULMAMALARI DURUMUNDA KENDİLERİNE TEKLİF EDİLEN İŞİ REDDEDECEKLERİNİ GÖSTERİYOR. 

DAHA YÜKSEK MOTİVASYON

DELOITTE TARAFINDAN İNGİLTERE’DE FARKLI SEKTÖRLERDE HİZMET VEREN 4.000+ ÇALIŞANLA 2022’DE YAPILAN ARAŞTIRMADA, ÇALIŞTIKLARI KURUMUN AMAÇLARIYLA YAPTIKLARI İŞ ARASINDA BAĞ KURABİLEN ÇALIŞANLARIN ÇOK DAHA YÜKSEK BİR MOTİVASYON VE GÜVEN DUYGUSUNA SAHİP OLDUĞU TESPİT EDİLDİ. 

Kaynaklar

builtin.com, press.roberthalf.com, forbes.com, www2.deloitte.com, bigcommerce.com, atlassian.com 

UZMAN GÖRÜŞÜ

Prof. Dr. Acar Baltaş’ın kaleminden;

“Değerler hayata nasıl geçer?”

Kapısından içeri girdiğiniz bir şirketin duvarında şu dört değeri gördüğünüzü hayal edin: “Saygı, dürüstlük, mükemmeliyet ve iletişim.” Nasıl bir şirkete adım attığınızı düşünürsünüz? 

1994 yılında J. Collins ve J. Porras yazdıkları “Built to Last” isimli kitapta, “değerler”in şirket başarısında belirleyici olduğuna dikkat çekince şirketler, “değerler menü”sünden kendilerine değer seçmeye başladılar. En çok rağbet gören “kalite, ekip çalışması, müşteri odaklılık, atılganlık, güven, sorumluluk, saygı”ya, son zamanlarda “yenilikçilik” de eklendi. Birçok şirketin girişinde göz alıcı grafiklerle süslenmiş değerler yerini aldı. Geçen gün bir şirkette yaptığım toplantıda “her gün önünden geçtikleri altı değer”in ne olduğunu sorduğumda, 150 kişiden altı değeri yazan kimse çıkmadı. 

Değerler bedel ödetir. Değerler bireysel düzeyde insanın hazzına ve çıkarına engeldir. Kurumsal hayatta da değerler kârlılığı olumsuz etkiler, maliyetleri yükseltir ve kısa dönem için rekabette dezavantaj yaratır. Hızlı, ucuz ve kolay iş yapmayı zorlaştırır ve bu nedenle yazılır ancak fazla üstüne gidilmez. Aynı nedenle bedelini ödemediğimiz veya en azından bu bedeli ödemeyi göze almadığımız bir değere sahip olduğumuzu iddia edemeyiz. Bir antik düşünürün dediği gibi: “Hiçbirimiz sınanmadığımız günahın masumu değiliz.” 

Değerleri, dekoratif olmaktan çıkararak, hayata geçirmenin üç temel kriteri vardır: 

1. Tutarlılık: Yazının girişinde yer alan değerler, Enron’un kurum değerleriydi. Duvara asmakla, iş etiği ve değerlerle bağlantılı iş yapma biçimlerine ulaşmak mümkün olsaydı Enron iş dünyasının tanık olduğu en büyük felakete sürüklenmemiş olurdu. 

Değerlerin içi doldurulmadığı zaman ortaya çıkan ikiyüzlülük ve çelişkiler, kurumu gülünç duruma düşürür. İnsanların ne yaptıklarını anlamak için “davranışlarına”, neden yaptıklarını anlamak için de “değerlerine” bakılır. Ancak çok kere ne bireylerin ne de kurum yöneticilerinin değerlerinin gerçekte ne anlama geldiğinin bilincinde olmadığını üzülerek görüyorum. 

Değerlerin anlamlı bir bütün oluşturarak toplumsal normlar haline gelmesi, ahlak ve etik kavramlarıyla açıklanır. Ahlak bireysel, etik ise kurumsaldır. Ahlak, kişinin davranışlarına yol gösterirken etik, yönetim kurulunda konuşulanlarla, çalışanlara söylenenler ve dış dünyaya anlatılanlar arasındaki tutarlılığı sağlar. 

2. Kararlarla İlişkilendirmek: Her gün verdiğimiz çok sayıda kararın arkasında değerlerimiz vardır. Ancak önemli kararları verirken değerlerimizi fark ederiz. Çok kere de kolay veya kârlı olan çözüme yönelir, değerlerimizle çelişen durumu, bir “ama” cümlesiyle kendimize karşı meşrulaştırırız. 

Benzer durum kurumlar için de geçerlidir. Değerlerin hayata geçmesi için alınan her kararın değerlerle ilişkilendirilmesi gerekir. Performans sorunu nedeniyle işten çıkartılması söz konusu olan bir çalışanla ilgili karar nasıl verilecektir? İş sonuçlarıyla ilgili değerler ağırlıktaysa çalışan işten çıkarılır; insana saygı ve adalet gibi değerler önde geliyorsa çalışan işten çıkarılmadan önce kendisine gerekli uyarılar yapılır, koçluk ve mentorluk gibi destekler verilir. 

Değerler ve etik ilkeler iş hayatında bireylere yol gösterir ve kurum içi ve kurum dışı ilişkileri düzenler. Toplumsal hayatta da birey-toplum çekişmesini azaltmayı amaçlar. Etik ilkelerin dışına çıkıldığında bireysel yarar ancak kurumsal veya toplumsal kayıp vardır. Etik ilkeleri göz ardı ederek kâr etmek, Enron örneğinde olduğu gibi, geri tepen bir silah olur. 

Değerler, zamana ve kültüre göre değişir. Bu hem insanlar hem de kurumlar için geçerlidir. Ancak zamana ve kültüre dayanıklı değerler de vardır. Birçok şirketin yöneticileri ve insan kaynakları profesyonelleri ana değerler ve hedeflenen değerler arasındaki fark konusunda kafa karışıklığı yaşamaktadır. 

Yıllar önce çalıştığımız bir şirkette, “aciliyet bilinci” kurumsal değerlerin başında gelmekteydi. Bu değere bakarak, şirketteki işlerin hızla başlayıp sonuçlandırıldığını düşünürken tam tersi bir durumla karşılaşmıştım. “Aciliyet”, şirket çalışanlarının en az sahip olduğu bilinçti. Ancak üst yönetim, değer olarak yazılırsa çalışanların bu davranışı geliştireceğini düşünmekteydi. 

Ana değerler, Collins ve Porras tarafından doğal ve dokunulmaz değerler olarak tanımlanmıştır. Adalet, hak, dürüstlük gibi değerler, zamana ve kültüre dayanıklı, doğal ve dokunulmaz değerlerdir. Kısa dönemli çıkarlar için “ama” diyerek bu değerlerden ödün verilemez. Hedeflenen değerler ise kurumun çalışanlarına ve iş yapma biçimine hedef olarak seçtiği değerlerdir. 

Yöneticilerin alınan her önemli kararı değerlerle ilişkilendirmeleri gerekir. Bu olmadığı takdirde değerler yazıldığı yerde kalır. Gördüğüm en yaygın hatalardan biri, değerler arasına “ekip çalışması” yazıp bireysel performansı ödüllendirmektir. Böylece yöneticiler “tavşana kaç, tazıya tut” demekte ancak çok kere bunun bir çelişki olduğunu fark edememektedirler. 

3. Sadeleştirmek: Değerlerin hayata geçmesindeki bir diğer zorluk da değer sayısının fazla olmasıdır. Her yönetici kendince önemli saydığı değeri, değerler listesine koyar. Ancak değerlerin bir hiyerarşisi vardır. Üstte olan, altta olanı kontrol eder. Bu nedenle birbirine benzeyen değerleri azaltmak ve sadeleştirmek gerekir. Çünkü mükemmellik ekleyecek bir şey kalmadığında değil, eksiltecek bir şey kalmadığında elde kalandır. 

Yaşanan değişime karşın, doğal ve dokunulmaz olan ana değerler değişmez. Bir tüketici araştırmasına göre, “Kalite ve fiyat farkı olmazsa topluma karşı sorumluluk taşıdığına inandığım şirketin ürününü tercih ederim.” diyenlerin oranı, üç yılda yüzde 55’ten yüzde 65’e yükselmiştir. Bu bulgu, topluma katkının ve ahlaki değerlere bağlılığın ticari karşılığının olduğunun somut bir işaretidir. 

Sonuç

21. yüzyılda, yüksek etik standartlara sahip şirketlerin, yüksek ahlak standartlarına sahip çalışanları, girişimci ve serbest rekabete dayalı pazar ekonomisine yeni bir boyut katacaktır. Bunun için hem çalışanların hem de kurumların bilinçlilik düzeyinin yükselmesi adına çalışmak gerekir. Bu konuda üst yönetimle birlikte insan kaynakları ve kurumsal iletişim bölümlerine sorumluluk düşmektedir. Böylece kurumların sadece kâr etmek ve hisse değerlerini yükseltmenin ötesine geçen bir anlayışa sahip olmaları mümkün olacaktır. 

Kaynak

R. Barrett, Building a Values-Driven Organization, Butterworth- Heinemann, 2006 R. Barrett, Liberating the Corporate Soul, Butterworth- Heinemann, 1998 

Dipnot

Bu yazı Prof. Dr. Acar Baltaş’ın izniyle yayınlanmıştır.

Hakkında

Prof. Dr. Acar Baltaş, Türkiye’de geniş kitlelere, psikolojinin insan ihtiyaçları ve iş hayatının sorunları için bir çözüm olduğunu gösteren öncülerden biri oldu. Stres ve beden dili kavramlarını Prof. Dr. Zuhal Baltaş’la birlikte Türkiye’ye tanıttı. 1989 yılında yayınlanan “Üstün Başarı” kitabı öğrenmenin nöro-bilimsel temelleri ile öğrencilerin ihtiyaçları arasında köprü kuran ilk çalışmadır. Baltaş, Türk kültürünün değer sisteminden çıkan dönüşüm programları ve ekip çalışması konusunda birçok kuruluşun uluslararası başarılarının hazırlayıcısı oldu. Halihazırda Prof. Dr. Zuhal Baltaş’la kurucusu oldukları, iş hayatında gözlenebilir zihniyet değişikliği ve ölçülebilir iş sonuçları için kurum ve çalışan etkinliğini hedefleyen Baltaş Grubu’nu yönetmektedir.

Paylaş